Скачать реферат в СКАЧАТЬ - Реферат по психологии

← Скачать РЕФЕРАТ Особенности операциональной стороны мыслительной деятельности у детей с нарушением зрения		Динамика межличностных конфликтов в трудовом коллективе Скачать РЕФЕРАТ →

Введение.
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.
Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:
• положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.
• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.
• планирование профессионального развития и карьеры. Оценка со-трудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.
• Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и по-нятными сотрудникам.
• Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.
• Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
1. Критерии оценки (основные требования к персоналу).
Применение современных методов объективной оценки труда управ-ленческих работников, и особенно руководителей, в услови¬ях рыночной экономики и демократизации управления приобре¬тает особое значение. Проведение таких оценок накануне атте¬стации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.
Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую доста¬точно сложную структуру, позволяющую выполнять регуля¬тивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.
Существует большое количество "за" и "против" официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу являет¬ся то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повы¬сить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление ра¬ботать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет по¬лучить необходимую информацию для определения размеров зар¬платы и вознаграждения работникам.
Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать со¬ответствующие ка-чественные критерии.
По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:
 знание производства - его тех¬нических и технологических особенностей, современных направ¬лений развития;
 знание экономики - методов планирования, эко¬номического анализа и т. п.
 умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;
 наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;
 способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;
 умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
 способность и умение поддерживать дисциплину и от¬стаивать интересы дела;
 умение целесообразно планировать работу аппарата управления;
 распределять права, полномочия и ответственность между подчиненны-ми;
 координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;
 умение планировать и организовывать личную деятель¬ность, сочетать в ней основные принципы управления, при¬менять в зависимости от ситуа-ции наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;
 умение проявлять высокую требовательность к себе и под¬чиненным;
 конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседнев-ных дел;
 учитывать и контролировать результаты своей работы и ра¬боты коллектива;
 стимулировать работников, принимать на себя ответствен¬ность в осуществлении своих решений;
 устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.
В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требо-вания и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:
 честность, справедливость,
 умение работника наладить добро¬желательные отношения с подчиненными,
 выдержанность и так¬тичность при любых обстоятельствах,
 целеустремленность,
 прин¬ципиальность,
 решительность в принятии управленческих ре¬шений,
 а также настойчивость и энергичность в их реализации,
 умение отстоять свое мнение,
 самокритичность в оценках своих действий и поступков,
 умение выслушивать советы подчиненных,
 правильное восприятие критики с умением делать соответствую¬щие вы-воды,
 умение держать слово и не обещать того, что не бу¬дет выполнено,
 умение пользоваться своими правами и полномо¬чиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,
 а также умение личным приме¬ром и поведением в повседневной жизни положительно воздей¬ствовать на подчиненных.

2. Правовые аспекты оценки персонала.
Знание и понимание законодательства представляется пер-воочередным вопросом во многих сферах управления персона¬лом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законода¬тельством России.
Вот некоторые рекомендации (согласно американским дан¬ным) по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:
1. решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматри¬ваемых лиц;
2. официальная система подачи жалоб и пересмотра реше¬ний на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;
3. следует использовать более одного независимого оценщика;
4. во всех действиях важно руководствоваться официаль¬ной системой при-нятия кадровых решений;
5. лица, производящие оценку, должны иметь доступ к ма¬териалам, характеризующим результативность труда оценивае¬мого работника;
6. следует избегать оценки таких качеств, как "надежность", "энергичность", "способность" и "личное отношение";
7. данные по оценке результативности труда должны про¬веряться эмпирически;
8. стандарты результативности труда должны быть известны работникам;
9. оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки резуль-тативности труда;
10. оценку следует проводить по отдельным специфиче¬ским рабочим навыкам, а не в "общем";
11. работникам следует предоставлять возможность озна¬комиться с мнениями относительно их качеств.

3. Система оценки персонала на предприятии.
Система оценки результативности труда должна обеспечи¬вать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:
1. установить стандарты результативности труда по каждо¬му рабочему месту и критерии ее оценки;
2. выработать политику проведения оценок результативно¬сти труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;
3. обязать определенных лиц производить оценку результа¬тивности труда;
4. вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;
5. обсудить оценку с работником;
6. принять решение и задокументировать оценку.

4. Классификация методов оценки качества служащих пред-приятия.
Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде слу¬чаев этим занимаются:
1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого воз-можность повышения зарплаты и повышения по службе;
3. подчиненные оцениваемого;
4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если' необходимо бороть¬ся с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
5. самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцени¬ваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие пред¬ложения для высшего ру-ководства.
Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работни¬ка и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.
Кроме установления качественных критериев, позволяю¬щих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, доста¬точно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекоменда¬циям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.
Достаточно распространены сегодня в кадровой работе ме¬тод коэф-фициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководи¬теля применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работ¬ником, взятым в качестве своеобразного эталона.
В целевых и плановых оценках (формирование состава ре¬зерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.
К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специ¬ального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организо¬вать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных органи¬заций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответству¬ют конкретному набору качеств.
Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.
К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее про¬стыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.
Применение компьютеров и других средств вычислитель¬ной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работ¬ника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятель¬но посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффи-циенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.
К группе комбинированных методов относят широко рас-пространен-ные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тес¬ты и некоторые другие комбинаций качественных и количест¬венных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

5. Количественные методы оценки : Экспертные оценки.
Количественные оценки, например деловых и организатор¬ских качеств работника, производятся, как правило, с помо¬щью экспертных оценок. При этом для характеристики канди¬дата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:
1. способность организовывать и планировать труд;
2. профессиональная компетентность;
3. сознание ответствен¬ности за выполняемую работу;
4. контактность и коммуника¬бельность;
5. способность к нововведениям;
6. трудолюбие и работоспособность.
По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соот¬ветствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).
Оценки по критериям обычно располагают по нарастающе¬му количественному значению. Например, при оценке по кри¬терию "способность организовывать и планировать труд":
"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;
"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчи-ненных;
"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;
"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в ра¬боте на основе эффективного планирования.
По своей значимости в общей оценке кандидата на кон¬кретную должность определенные качества всегда имеют раз¬личный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.
Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.
Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наи-большая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.
Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных харак¬теристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст нахо¬дится во взаимосвязи со стажем работы.
Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:
К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где
Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет
0,15 для лиц, имеющих незакончен¬ное среднее образование;
0,60 - для лиц со средним образованием;
0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;
1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;
С - стаж работы по специальности. В соответствии с реко¬мендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результатив¬ность труда, чем образование);
В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на ре¬зультативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образова¬ния). При этом за верхний предел возраста для мужчин при¬нимается 55 лет, а для женщин - 50.
На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается то¬му кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, при¬том обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.
Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распозна¬вать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязан¬ностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и дру¬гие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.
На ряде российских организаций накоплен по¬ложительный опыт оценки управленческого персонала. Сущ¬ность одного из наиболее апробированных и достаточно эф¬фективных методов заключается в использовании квалифика¬ции, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей об¬ласти работы специалистов - экспертов. Важнейшими усло¬виями применения этого метода является обеспечение ано¬нимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.
Если анонимность достигается через специальное анкети¬рование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном форми¬ровании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и при-знанное умение решать специальные задачи в соответствии с опреде-ленными- функциями.
Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, ли¬нейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традици¬онное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.
Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завыше-нии доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мне-нии. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет ко-торых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.
Используются группы экспертов двумя способами - инди¬видуально или группой. Индивидуальный, более распространен¬ный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совме¬стной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование инди¬видуальных оценок сочетается с последовательным ознаком¬лением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но при "бумажной технологии" уже появляются сложности.
Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:
 разработка программы (выбор формы группового суж¬дения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, ре¬шений; выработка принципов и методов получения группо¬вого суждения;
 выбор техники опроса или способов выяв¬ления индивидуальных мнений;
 формирование экспертной группы;
 проведение опроса экспертов;
 обработка результатов (получение группового суждения);
 анализ результатов.
Результат работы экспертов отражается в документе, вариан¬тами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.
Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знако¬мит экспертов с методикой оценки с помощью научного кон¬сультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комис¬сий (комиссия для оценки руководителей аппарата управле¬ния, комиссия для оценки линейных руководителей производ-ственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.
Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на ат¬тестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с ис¬пользованием компьютера).
Основным инструментом аттестации является анкета, ко¬торая пред-ставляет собой специально разработанный вопрос¬ник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комис¬сией в организации. Именно в этом - одно из важнейших ус¬ловий объективной оценки работника.
После обсуждения результатов каждая экспертная комис¬сия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого каче¬ства в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять ка¬честв, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (смотри Таблицу 1).

Таблица 1.
№ п/п Показатель. Бал-лы
1 Способность к выработке и внедрению оригинальных реше-ний 10
2 Умение создавать в коллективе нормальный психологи-ческий климат 9
3 Способность оперативно оценивать ситуацию и прини¬мать удачные решения 8
4 Стремление к профессиональному росту и постоянному по-вышению квалификации 7
5 Дисциплинированность и организованность 6
6 Инициативность 5
7 Умение добиваться согласия в решениях и действиях лю¬дей 4
8 Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу 3
9 Коммуникабельность 2
10 Способность проявлять интерес к смежным специаль¬ностям 1

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выстав¬ляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени про¬явления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто опре¬деляемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:
1. если всегда - 1,5 балла;
2. если в большинстве случаев - 1 балл;
3. если иногда - 0,5 балла;
4. если почти никогда - 0 баллов.
При первой оценке ставится знак "+" в графе против каче¬ства и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответст-вующей мнению эксперта.
Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

где Зср - средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;
З10 ... 31 - оценка экспертом степени значимости качества по десяти-балльной шкале;
n10 ... n1 - количество экспертов, которые присвоили каче¬ству оценку по степени значимости (в баллах);
n - общее количество экспертов.
Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого каче¬ства у аттестуемого по формуле:

где Пср - средняя оценка степени проявления качеств у ат¬тестуемого;
П1,5 ... П0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;
n1,5 ... n0,5 - количество экспертов, отнесших качество к сте¬пени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;
n - общее количество экспертов.
Затем по каждому качеству определяется средневзвешен¬ный балл по формуле:
К = Зср * Пср, где К - качество.
Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуе¬мого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.
Расчет эталона производится следующим образом: сумма бал¬лов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно про¬является в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие ре-зультаты:
1) 57 х 1,5 = 85,5;
2) 57 х 1,0 = 57,0;
3) 57 X 0,5 = 28,5.
Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повыше¬нии или включении в состав резерва на выдвижение. Во вто¬ром случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой долж-ности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что де¬тальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

6. Качественные методы оценки.
К настоящему времени в отечественной и мировой практи¬ке разработано значительное число систем оценки управлен¬ческого персонала, которые можно классифицировать по раз¬личным основаниям. Решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формиро¬вании любой системы. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны управленческой деятельно¬сти подвергаются измерению, анализу и интерпретации, по-зволяет выделить несколько основных подходов.
В качестве предмета оценки руководителя в различных ме¬тодиках выступают:
 деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;
 характеристики их поведения в различ¬ных ситуациях;
 качество выполнения управленческих функ¬ций;
 характеристики применяемых средств руководства;
 пока¬затели результатов деятельности возглавляемых коллективов;
 результаты организаторской деятельности;
 успешность уста¬новления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.
Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных пред¬метов оценки труда. Степень разработанности каждого из под¬ходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) пред¬ставлены лишь в виде определенных принципов.

6. 1. Оценка по методу черт.
Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния психологиче¬ских свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей не¬которого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффек¬тивностью деятельности руководителей в конкретных коллек¬тивах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпре¬тации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководите¬ля и помогает составить его деловой портрет.
Различие методик связано с используемыми способами изме¬рения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Од¬нако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им опреде¬ленными свойствами.
Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубе-жом позволяет выявить их основной недостаток - субъек¬тивизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участ¬вующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или не¬компетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.
Используемые перечни качеств в слабой степени привяза¬ны к управ-ленческой деятельности и скорее раскрывают в ка¬кой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные про-фессиональные требова¬ния к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.
6.2. Оценка на основе анализа труда.
Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуа¬ционной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные осо¬бенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.
В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном кол¬лективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основани¬ем такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в опреде¬ленный комплекс условий и задач управленческой деятельно¬сти. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяет¬ся его личностными особенностями.
Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работни¬ка, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутст¬вие согласованности в планах работ со смежными подразделе¬ниями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функ¬ций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплекгованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.
Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психоло¬гическая характеристика, только более профессионально ориен¬тированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

6.3. Функциональная оценка.
Функциональная оценка руководителя основывается на ана¬лизе про-цесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляет¬ся со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специ¬фических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование шта¬тов, руководство и лидерство, контроль.
В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсаль¬ное содержание, а также понимание места и роли руководите¬ля в трудовом коллективе.
Можно говорить, что основными задачами его (руково¬дителя) дея-тельности как субъекта управления являются:
 устранение расхождений в подходе, времени действия, уси¬лиях совместно работающих индивидов;
 задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной систе¬мы ценностей в сфере труда;
 согласование общих и индивидуальных целей деятельности;
 обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.
Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, па-раметры возглавляемого коллектива лишь конкретизи¬руют эти задачи, за-полняют их предметным содержанием, не из¬меняя сути выполняемых функций. Функциональная оценка име¬ет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет опре¬делять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

6. 4. Методика определения стиля руководства.
Анализ качества выполнения работы предполагает также оп-ределение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.
Главными в деятельности руководителя являются личност¬ная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленче¬ских функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вно¬симую руководителем в процесс работы и выступающую в ка¬честве важного средства его влияния на других людей.
При таком подходе предметом оценки является характер взаи-моотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет рас¬крыть личностные особенности поведения руководителя в систе¬ме отношений "руководства- подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельно¬сти, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

6. 5. Оценка по результатам деятельности коллектива.
Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономи¬ческие показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль яв¬ляется наиболее показательным и универсальным критерием ра¬боты любого управленца, особенно в странах с рыночной эконо¬микой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по при¬были могут скрывать серьезные недостатки управления (напри¬мер, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурса¬ми), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельно¬сти. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность ка-питаловложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д.
Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки - признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельно¬сти коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель вы¬полняет свою конечную задачу - эффективно достигает цели со¬вместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его инди¬видуальной оценке как субъекта труда.
Оценка по результатам является признанным способом оп¬ределения успешности любой деятельности, что в случае ана¬лиза сложного управленческого труда является непростой за¬дачей. Отдельные показатели результатов управленческой дея¬тельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в пол¬ной мере не используется на практике. Однако представляет¬ся, что нет такого труда, итоги -которого не удалось бы пред-ставить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической орга¬низаторской деятельности являются насущными и очевидными.

6.6. Метод анализа структуры управленческой деятельности.
Анализ структуры управленческой деятельности позволяет го¬ворить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управ¬ляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на тре¬буемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы.
Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к ново¬введениям, организационная целостность, ценностно-ориен-тационное единство коллектива и ряд других характери-стик.
Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим во¬просам, их решение входило в сферу его деятельности в оцени¬ваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отноше¬нии конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.

6. 7. Целевой метод оценки.
По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результа¬ты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители уста¬навливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.
Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руко¬водителя (как и от любого другого работника) эффективного тру¬да, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стре¬миться. Этим определяется то рациональное основание, на кото¬ром строится данный способ оценки.
Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.
Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельст¬во, что ру-ководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компе¬тенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности ру¬ководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

7. Диагностическая система оценки
Распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрения содержания произво¬димой оценки это предполагает наличие одновременно не¬скольких предметов в структуре используемой информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывает¬ся на различных основаниях.
Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, дове-денная не только до уровня практической реализации, но и автомати¬зации, включает такие три группы критериев:
 профессиональные ка¬чества,
 уровень выполнения плановых заданий по основным показателям подчиненным им коллективов,
 уровень организации труда, производства и управления в этих коллективах.
Предлагается также такая модель содержания оценки управ-ленческого персонала, которая включает три интегрированные оценки:
 личности работника (знаний, навыков, умений, черт ха¬рактера),
 труда работника (затрат времени, сложности труда) и
 результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие по-казатели работы аппарата, вклада в производственные результаты деятельности объекта управления).
Безусловно, достоинством оценки, основанной на комплекс¬ном подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда руководителя. Однако выделение различных сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки совершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой информации по разным осно¬ваниям, что не всегда выдерживается.
Примером комплексной оценки деятельности руководителя служит диагностическая система.
Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях:
 как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;
 в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;
 для анализа результатов обучения и получения информа¬ции при оценке его эффективности;
 для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей при их аттестации.
Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения постав¬ленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.
Состав уже имеющихся "на вооружении" средств диагностики, анализа и обработки данных позволяет получить многообразную информацию, достаточную для того, чтобы вынести определен¬ные суждения о каждом руководителе и сравнить его с другими по ряду крите-риев.
Для конкурса может быть использовано 10 критериев, на основе которых выводится обобщенный показатель - рейтинг каждого руководителя. Такой подход позволяет освободиться от комплекса психологического эффекта абсолютной оценки личности, что избавляет систему от неизбежного оттенка субъ¬ективности. Поэтому относительная оценка кандидата в ряду таких же, как он, в условиях конкурса снижает до приемле¬мого уровня его желание оспаривать результаты конкурса.
Диагностическая система позволяет настраиваться на кон¬кретные ус-ловия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в основном может быть свиде¬тельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распо¬рядиться полученным материалом - информацией о руководите¬лях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых.
Заключение.
Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.
Служащие – это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих – преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультан-тов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учиты-вать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
Собрав во едино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.
В другом примере - сотрудник, которого можно позвать «душа - человек» или «рубаха - парень», умеющий найти общий язык и подход к каждому, как специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели.
Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов как деятельности предприятия так и каждого из сотрудников.
Следовательно в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.
Список используемой литературы.
1. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. 1998, №3.
2. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999, №4.
3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.
4. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998, №9.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,1992.
6. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Чело-век и труд. 1997, №6.
7. Методические основы оценки эффективности труда служащих. М.: Экономика, 1989.
8. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 1999, №№1,2
9. Система трудового потенциала работника.// Социс. 1999, №3.
10. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.

< Скачать ПРЕДЫДУЩИЙ реферат		Скачать СЛЕДУЮЩИЙ реферат >